&nb����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sp;在20世纪80年代企业讲求����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������品质管理,管理采用工厂制,所以����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������派生的传统管理思想往往强调控制和效果,不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������关心效能和效率;组织结构常常����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������是金字塔式,人只是一个机械����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������而单一性的工作者。而现代化管理则����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������强调授权、开放、培育能力和激情,组织的扁平化,人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������被视为一种人性化的知识工作者。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������面对新的生存考验,进行企业再����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������造成为生存发展的根本问题。
&n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bsp; 在企业进行革新再造过����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������程中,由于中小型制造企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������常以劳动密集型为主,产品的科技����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������含量低,附加值低。很少进行产品的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������研究开发,所以在人才结构上存����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������在,员工素质普遍低下。不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������管是企业老板,还是打工者,绝大多数����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������都是放下“锄头”上“机头”的农民;实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������现的是一种家族式甚至是一种家����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������庭作坊式的企业经营管理模式。因为中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������小型制造业的特殊聘用机制,使得管理工作面向的是接����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������受教育水平和素质层次较低的员工,这种体制����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������难调动、现代激励机制不“兼容”等问题。
 ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������; 建立上下级“一视同仁”的约束机����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制
&nbs����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������p;一套完善的规章制度是一个企业能够生存发����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������展的根本,一套完善的规章制度不仅对����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������员工是一个约束机制对高层管理人员����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������这个企业的各种规章制度对他们进行约束����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,这样影响了制度的权威性和公平性,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������使得员工感到在企业不能受到尊重,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������心理的失衡造成无视企业制度。制定严格的约束����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������机制不是目的,要让他真正规范����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������化体现在后续的执行力度上,所以在执行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������上高层管理人员必须做到以身作则,严格配合����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制度的执行。
&nb����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������sp; 废除官僚的行政级别制����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������度建立以市场为导向的薪酬机制
&nb����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������sp; 在薪酬制度上企业一般����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������采用行政级别制,在这种制度下员工的发展是极����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������为单向的,要想多赚钱只有“熬”����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������级别,通过对中小型制造企业的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������岗位分析,其车间员工占一个相当大����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的比例,余下的或做技术的员工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,或做销售的员工,他们不可能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������都安排担任行政的级别,在这种现状下,上����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������至高层领导、中至车间领导、下����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������至普遍员工,三者继续倚老卖老����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、抱残守缺、继续维系个人利益、裙����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������带利益和派系利益。要想清除这����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������种不良的现象,必须废除官僚的行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������政级别制建立以市场为导向����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������的薪酬机制,在这种机制下,薪酬不再以行政级别����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������为标准,而是以员工对企业创����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������造价值大小为标准,这样普����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������级别,一方面在薪酬上员工得到足够的改����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������善,另一方面对他的事业成功感也有很大的帮����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������助。
&n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bsp;建立创新的激励机制
&n����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bsp;首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制,在保证员工拿到相对较高的工资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的同时,仍然有一个更高的发展目标在指引����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������着他们,为防止员工上进积极性不够大的现象����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,在配套的绩效考核的基础上,还应建立合理的激励约束����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������机制,因为仅仅有激励的办法是不够����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������的,激励和约束必须是一对伴生的措施,否则����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的话员工只想到拿到好处,没有想到他会有什么����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������危险,可以采用实行“末位淘汰����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������制”。
 ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������;此外,现在企业提倡用股����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������权激励这一方式激励员工,从企业长远利益的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������角度来看这一激励方式是非常可取的,但长久以来我国����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������中小型制造企业走的是一条自我积累式的发展����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������道路,企业很少负债经营,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������基本上是利用企业自身利润实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������现滚动发展。从这一发展模式我们可以看����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������出,其资本结构单一,所以从企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业的资本现状及员工的素质现状来����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������分析,股权激励并非最佳激励方式。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������
����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������� 著名的“马斯洛需要层次论”认为����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人的最高需要是自我实现的需要,在国人传统意识中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������实现了“五子”(孩子、房子、票子、位子和车����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������子)即是最大需要,因此从企业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������员工的需要分析可采用“五子����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������登科制”,这样才能将员工的工作行为与员工的实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������际利益清晰化,从而提高员工的工作积极����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������性。
&n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������bsp;另外为员工创造一种良好的企业气����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������氛、在上下级间营造即时互动的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������交流环境等等都是非常必要的。
 ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������; 建立员工参与管理的参与����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������机制
&nb����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sp;企业的竞争力来自于内部和外部的资源整合能力,而企业组织内部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的“全员智慧”是一种最直接的内部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������资源,也是最直接的免费资源。因此鼓励员工参与����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������管理并建立配套的参与体系,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不仅能增强组织内部的沟通和����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������协调能力,还能有效的提高生产力。
&nbs����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������p; 员工参与管理过程中有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������4个关键条件:
&n����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������bsp; 授权,即企业给员工一定的用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������以参与管理做出决策的权力。如任务安����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������排,完成进度,工作方法等。
&nbs����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������p; 企业信息,包括来自����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业内外部的短期规划、业务����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������调整、竞争对手情况等资料����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������和数据。把企业信息即时互动的传����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������递给员工使之作为决策参考,不仅提高了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������做出决策的有效性,还是企业组织内最有效的沟����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������通手段。
&����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nbsp;知识体系,员工参与管理做出决策����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������业全员素质低的现状,企业在提高全员素质时给予����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的必要培训一直是单方面的,而要想同员工达到互动,必须让����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������员工对现有的知识技能有种����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������"本领恐慌",这样可以提����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������高员工接受新知识的主动性。报酬,是����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业对员工参与管理过程做出决策的认可和����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������肯定,如果光有付出而没有回报只会����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������挫伤员工参与管理的积极性。
����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� 要想员工参与企业管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������过程有效落实必须针对4个关键条件将参与����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������过程制度化,只有这样才能永久保持员工的参与����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������热情,调动员工的参与积极性,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������将员工利益同企业利益紧密联系到一起。
&����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������nbsp; 员工参与����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������管理的3种主要方式:1、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������品质参与式:由组织内部员工组成品质管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������小组,因为他们身处在企业的技术层,对����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������技术问题的解决、技术的改进最了解,而制造业����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������中技术是产品参与市场竞争的基础,因为����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������由他们组成品质管理小组,定期开会,共同����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������讨论技术问题,探讨问题的原因,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������提出解决建议以及实施解决措施。品管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������小组并相应承担着解决质量问题的责任,对实际����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������工作进行反馈并对反馈进行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������总结评价,最后品管小组还����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������承担着对员工进行技术培训的责����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������任。2、内部创业式。3、代表参与式:在某些����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������特定的管理决策中并不适合全体员工都直接����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������参与管理决策……
����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� 建立同企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业体制配套的积极向上的企业文化
&nb����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������sp;“员工真难管理,普遍素质低����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,对企业的事他们所持的态度‘事不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������关己,高高挂起’”、“员工自觉性真差����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������,光知道用水就是不知道关水龙头,警告了无����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������数次都不顶事儿”……这些话在中小企业不知出现了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������多少次,制度是有了但一直不能起作用,原因何在?����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������
 ����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������;这一直是管理人员所关注和急需解决的问题,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能想到的解决方法无非是依����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������常是治标不治本,要想彻底����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������从根本上解决这些问题,我们必须从营建一个����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������极积向上的企业文化上入手。
从����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������长远来看,经济竞争的最高层次是文化的竞争����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������精华,是渗透到企业运行全过程、全方位的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和谐的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������企业文化对企业的生存发展具有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������至关重要的作用,即企业应有鲜����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������明的价值观,有明确的指导方针����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������同爬坡的球,它受到市场竞争和内部职����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������工惰性作用形成的下滑力的作用,如果没����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������有止动力就会下滑,不进则退。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������而这个止动力对内就是整套企业文����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������化的营建。
&nbs����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������p; 营建一个积极向上的企����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������业文化的5种功能:1、具有导向功能;2����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������、凝聚功能;3、激励功能;4、约束功能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������;5、塑造形象功能。
����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������� 有人说,可口可乐����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������公司可以在一夜之间烧掉,但是只要����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������把人留下,把“可口可乐”4个字����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������留下,企业很快就能复苏,从中我们看����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������到只有企业文化才是企业的永续。
&nbs����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������p; 总之,企业文化����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的建设是一个系统工程,它不仅是一个企业原始文化积����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������累的过程,更是一个连续的企业行为。
&nbs����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������p; “没有永续的企业,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������只有永续的市场”。面对中小型制造企业在人员管理方����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������面的种种现状,我与同路上的经营����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������者们一直在想、一直在思索、一直在试图����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������总结和探索出企业发展的规律,面对市场的残酷����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,总结和探索规律的最终目的是希望为我国的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������中小制造企业走出一条路来。
(济宁迪尔建工有限公司 文����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������章来源“价值中国”)