1、管理工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������作不能“等”
在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������面:等待上级的指示上级不安排工作下级就坐����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,出了问题怎么办?听从指示没有错����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,再大责任可分担。很多工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������浪费等待下级的汇报任务虽已布置����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������第一手资料,只是被动地听下级汇报,不����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对方联系过,什么时候得到回复我无����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������是和对方联系一下吧,以免耽误工作。
等待生产现场的联系职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������设身处地去为现场着想,严重地����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������影响了生产现场问题的及时解决。
这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������文化氛围,如果不能用Y理论����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������管理,例如对于较重要的工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,可以用6W2H来进行计划分����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������解,然后进行控制、检查和考核。实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������际上,X和Y理论都不能从根本上解决问题,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������X+Y相辅相成也许更好一些����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。
2、把无序变有序“没有规矩,不成方圆”,这����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������句古语说明了秩序的重要性����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。缺乏明确的规章、制度、流程����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������,工作中容易产生混乱,这是众所周知的。但如����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������果有令不行、有章不循,按个人意愿行事造成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的无序浪费,更是非常糟糕的事。
职责不清造成的无序由于制度、管理等方����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������面的原因,造成某项工作好像两个部门都����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������管,却纠缠不休,整天扯皮,使原来的有序反而变成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������无序,造成极大浪费。某个部门某个人,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������当看到一项工作比较紧急,如果不做就会影响����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������到公司利益时,进行了补位����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������。这时就出现了一种怪现象:那么,今后����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������这项工作就由你们来做吧,责任部门反而����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������放任不管了,这也是一种无序。
业务能力低下造成的无序素质低下、能力不����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������能满足工作需要,都会造成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������了工作的无序。应该承担某项工作的部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������门和人员,因能力不够而导致工作混乱无序����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������;当出现部门和人员变更时,工作交����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������接不力,协作不到位,原来形����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������成的工作流程经常被推翻,人为����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������管理者应该是一个规范化的高手,能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������把复杂无序的工作标准化、规范����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������化、简单化,从而使普通员����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������工可以完成原本无法完成的工作。
有章不循造成的无序随����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������心所欲,把公司的规章制度当成他人的守则,没有自����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������律,不以身作则,不按制度进行管理考核,造成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������无章无序的管理,影响员工的积极����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������性和创造性,影响部门的整体工作效率和质量。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������这种人为造成的无序危害更大。
业务流程的无序直线职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制的纵向部门设置,对横向的业务流程����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������严重割裂,各部门大多考虑����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������一项工作在本部门能否得到认真贯彻,而很少����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������考虑如何协助相关部门顺利实施����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������。通常考虑以本部门为中心,而较少以工作为中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������心,不是部门支持流程,而是要求����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������流程围绕部门转,从而导致流程的混����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������乱,工作无法顺利完成,需要反复协调,加大管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������成本。有兴趣的朋友可以查阅����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������一下自己公司的各项管理规定,也����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������许会发现一个比较有趣的现象:公司的各����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写,大多数����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������是按照纵向部门来编写,两个部门间如何交接则语焉不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������详,实施时就会造成无序。
这些无序出现的频次多了,就会造成企����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������业的管理混乱。管理者应该分析造成无序����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������的原因,努力抓住主要矛盾,思考����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������在这种的无序状态中,如何通过有效的方法,使无����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������序变为相对有序,从而整合资����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������源,发挥出最大的效率。这����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
3、协调不力企业丧失凝聚力所谓协调����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,就是指组织中的一切要素、工作或活动要和����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������谐地配合,以便于组织的整体目标能����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������够顺利实现。有了良好的协调,就会出现1+1����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������>2的协同效应。因此法约尔把协����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������调视为管理的一项基本职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。而如果在管理工作中协调不力,就会造成工作停����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������滞等方面的浪费。
工作进程的协调不力由两个部门����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������共同承担的工作出现问题,双����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������方都不主动联系,还需要第三个部门协调,工作进度当����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������然会受到影响。某些工作应由哪个部门负责没有����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������明确界定,处于部门间的断层,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������相互间的工作缺乏协作精神和交流意识,彼����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������此都在观望,认为应该由对方部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������门负责,结果工作没人管,原来的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������小问题也被拖成了大问题。
上级指示的贯彻协调不力对上级的工作指����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������示及相关会议布置的工作没有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������传达,即使传达了却没有进行有效的协调来组织落����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������实,形成口号接力,工作在本部门出现停滞,没有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������得到有效地贯彻,形成工作盲区。
信息传递的协调不力信息流转到某个部门出现了停����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������滞,使应该得到这些信息的相关部门����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������掌握不到,难以有效地开展工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。
信息没有分类汇总,停滞在分散之����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������中;信息没有得到充分分析、核实和利用����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,依旧停滞在原始状态之中;信息不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������整、没有效益的加班及库存的增加。更����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������有甚者,把信息视为本部门或个人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������私有,有意不再传递,则影响更大。
业务流程的协调不力绝����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������需要两个以上部门相互配合,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������按横向的业务流程来完成。但是����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������由于纵向部门设置对业务流����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������好协调,业务流程就不能顺利运行,会����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������造成后续流程停滞,形成损失,即����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������使想方设法绕过去,也造成效率����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������降低,还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������组织不能形成凝聚力,缺乏团队����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������意识、协调精神,导致工作效率的低下。
即使对于大连三洋制冷有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������限公司这样的管理水平较高的企业,协调也是非常令����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人伤脑筋的。在三洋制冷,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������为了解决协调问题,把我们生����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������产管理部设定为生产经营相关联工作的总协调����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������部门,后又给予部分指挥权限,虽然理顺了一些工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,但协调成本太高。
目前,我们正在尝试进行组织结构调整,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������减少纵向的职能部门数量,通过对部长����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������、科长的授权,建立项目责任����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制,逐步打通横向业务流程中的瓶颈,分阶����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������段地实现业务流程的重组和再造。
4、让闲置的“动”起来我们把管理工作中的库存����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������浪费称之为“闲置”。机构重叠,职����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能重叠……形成人浮于事,使生产经营����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������
固定资产的闲置过于乐观地估计了市场形势和低估����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������了生产潜力,热衷于扩大规模,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������容易导致固定资产的闲置,厂����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������升高,利润降低,竞争力下降。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������这种浪费最容易出现在高层领导身上,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������有可行性分析,也充斥着乐观的估计,甚至领导者有意����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������识地夸大预期效果。
职能的闲置或重叠公司在进行组����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������的闲置,而且对公司的相关����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������工作产生了影响。两个部门����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������承担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������谁都可以负责,其实是谁都不负责 .错时互相推����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������诿,取得了成绩又相互争功,易导致����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������工作中互相牵制,影响组织效率。
工作程序复杂化形成的重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������叠在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������只承担签字的职能,但如果没有上����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������织就会逐渐僵化,失去活力。这����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������敢于授权,才能简化流程,提高效����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������率。
人员的闲置人多好办事,都强����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������调本部门工作的重要性,增加人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������浮于事”的批评,就开始制造����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������出额外的工作,例如总务部增加一个秘书,为了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������填满她的工作时间,就会以����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������公司或者部门的名义通知其它部门,请提����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������交××计划、总结和报表,于是就制造出了额外的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������工作,形成了一连串的连锁����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������浪费。而该秘书有工作可做了,而且达����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������到了“细化管理”的效果。
信息的闲置在当今竞争日益激����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������烈的情况下,公司内外充斥着大量的信息,应����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������当从中汲取有用的信息,经过汇总、分析等处����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理,进行放大输出;但有些公司在信息����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������闲置方面的浪费是极其惊人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的,需要从根本上进行变革,从信����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������息的有目的搜集开始,经汇总、分析、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������存档、再输出的全过程中,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������找出不准确、不及时的浪费,并����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������进行根除。
扁平化管理、业务流程再造、组织再����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������化、职责化的有效措施,可以从����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������是思想不能闲置,流水不腐,如果能不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������取有效的对策去消除因闲置而发生����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������的浪费。
5、应付现象最常见顾名思义,应付就是工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作虽然干了,但是不主动、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������缺乏实际效果,是责任心不强的一种表����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。应付����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������基础工作在体系管理中,许多应该日常进行的工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������没有认真去做,不重视日常规范管����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理,缺乏踏实的基础工作,审核前突击表面工作,以应����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������付审核,实际效果可想而知。为什么国内的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������低?因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������题也会与管理者代表内部交流,末次会议����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������过。应付一下也能过,那么认真干什么。 ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������应付检查公司布置的工作,没有按计划要求去����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������完成,只做一些表面文章,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,干得好不好是水平问题,其中����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的含义是非常值得玩味的。如果检查工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������作的人员也应付,或者碍于����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������情面不予指出,就会形成空对空。
应付导致前松后紧在涉及系统性����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������和流程性工作时,如果前面����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������不认真,则将对后续工作产生����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������较大的影响,例如交货期确认不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������准确、不及时,就会导致生产����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������制造系统出现额外加班等多种浪费。
应付造成虎头蛇尾在工作中没有计划与自查����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������好。这些都对工作产生极大的危害����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。
应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������成的,它实际上是工作中的失职,这����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������种浪费对组织的损害是隐性的,将逐步侵蚀组织的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������肌体,是一种慢性毒药。
对这种司空见惯的浪费现象,决不能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������麻木不仁,听之任之,而应该建立健全以绩效为中心����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的监督考核机制,以减少浪费。
6、拒绝“低效”反复发生低效的含义包括����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������:工作的低效率或者无效率����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������相对于管理工作的高效率而言,低效率造成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������需要两个以上人员来完成;����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������应该按计划完成的任务反复拖期。
错误的工作是一种负效����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������率没有一次把事情做好就是最大的浪费,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������应该正确完成的工作被做错,会出现返工����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������、重做、纠正等浪费,甚至影响����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������到整体。如果是高效率地完成了错误的工作����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������是被允许的,会被以各种各样的原因、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。
我们允许的是创造性的失误,而不允许反复����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������发生低级的错误。
低效率是由什么原因造成����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的呢?
管理者的低素质学习能力的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������不足,危机意识的淡化,造����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������成许多人员的素质满足不了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������参差不齐,抱怨是没有用的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,更不能把责任推到普通员工的身����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������上,只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。高素质的管理者能够通过培训指导,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������用人所长,人尽其才,有效地带领员工完����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������成任务。一头狮子带领一群羊和一只����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,应该从中高层管理者身上寻找原因,而不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������能把责任简单地推诿给下级。
方法不当人员安排不得当,会����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������导致低效率,计划安排不合����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理,工作难以按期完成;顺序安排有����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������问题,会造成主次不分,重点工作无人����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������做……
固步自封的僵化思想过去的成功经����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������从而不思进取,不继续提高自己,使����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,不仅导致了低效率,甚至会拖累����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������整个组织的前进脚步,成为����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������受新思想,才有可能解决新问题。����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������
7、管理必须真正有“理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������”可依管理成本是企业成本构成的一项重要组成部����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������营销等过程中产生的费用成本。管理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������必须依“理”行事,来控制成本,减少浪费,否则就会����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,但是,如����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������果“理”本身存在问题,则危害更大。
目标指标不合理管理是要有“����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������理”可依,但前提是“理”是正确的。
如果“理”本身出现了问题,或者我们理����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������解错了,那么结果就可想而知了。就像解一����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������道数学题,如果已知条件不����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������,也推导不出正确的结果。
计划编制无依据公司下����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������达了目标指标,却不知道怎样����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������缺乏可执行性。对于非量化的工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作,不进行细化,不具备可操����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作性。短期计划没有围绕中长期计划����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������及时性。对于这种计划,如果不进行修改和调整����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,甚至推倒重来,将带来极大的危害。
计划执行不严肃上级没����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������通知我,我不知道计划的内容,所以无法执����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������行;实际情况变化过快,使计划无����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������法执行;由于前道环节工作没有及时����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������完成,致使计划无法完成;����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������公司制订的目标、指标由于执行有����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������困难而不予落实,按照自己想����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������象的内容去执行;接到计划后根本不����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������下就扔在一边,根本谈不到执行。
计划检查不认真反正计划考核由公司统一进行,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������日常我就不用再进行检查了����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������漏编了,肯定是有原因的,何必追究����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������呢。完成得差不多就行了,逐����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������项落实多费事啊。
计划考核不到位由于无法了解����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������和掌握计划的进度和完成情况����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������,也不检讨反省,客观地分析存在����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������逃避考核。发现问题后,措施不到位����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������,致使下期的计划中又没有体现或纠����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������保下回我没事儿。
投入与产出不匹配目标指标虽然完����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������已经知道要得不偿失,但因为已经向总公����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。
这些问题在日常管理中是经常存在����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������的,但是又是难以度量的,它不象出现废品那样直观,����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������因此而形成的管理成本的隐性浪费����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������经常被忽视,甚至被视之为理所当然����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,难以形成消除浪费的动力。
某公司连续若干年都没有完成公司����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������计划,但上上下下都不以为意,让外人诧异无比。经����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������了解后才知道:该企业所在的集����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������团制定了三年后销售收入突破一百亿的发展����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������目标,再分解成年度目标,把����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������指标下达给下属企业。由于该����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������公司不是按照实际情况而是按����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������照总公司的要求来制定经营计划的,各主要指标都����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������订得非常高,缺乏数据的支持,不太具有可行����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������性。而根据公司计划进行的职能����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������部门计划和月度分解计划和实际差得����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������很远,为了编制计划而在凑数字,导致在计划编����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������制时就对计划的完成没有多大信心。由����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������于目标指标不合理,使计划不具有����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������可实施性,在执行、检查和考����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������核过程中,大家都是心中有数,走个过场而已。甚至����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������如果执行职能计划,例如采购物资和设备,反而会����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������造成更大的浪费。因此,到年终时大家都完不成计划����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ�������,法不责众,人人心安理得,丧失了追求,����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对企业的发展危害巨大。
管理工作中的“七种浪费”,要比丰����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������得多,但是解决起来也困难得多����� �������Ƴ����������� �������Ƴ�������。因为生产现场中的浪费大多����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有大的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������弹性,要想进行量化和细化相����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������对困难;而且大家司空见惯,即使上级要求����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,也是紧一阵后松一阵,容易形成反����� �������Ƴ����������� �������Ƴ������复,而如果不能对管理工作中的浪费形����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������成共识,活动是很难持续有效地长期开展的����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������。因此,我们必须对消除浪费����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。但是,管理工����� �������Ƴ������������ �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������作中的浪费一旦在某种程度上被消除,则可能会出现����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������几何级数的放大效应,因此,我们要鼓足勇气����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������,从消除点滴的管理浪费做����� �������Ƴ����������� �������Ƴ����������� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������起,向着彻底消除浪费的目����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������标一步一步地走下去。
&nbs����� �������Ƴ������������ �������Ƴ�������p; (济宁迪尔建工有限公司 ����� �������Ƴ������������ �������Ƴ������������ �������Ƴ�������; 摘自《中国企业管理世界》)